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Inteligencia compartida

Empresas latinas descubren la gestión del conocimiento y agilizan soluciones, aunque el sistema aún es poco utilizado.

María Jesús Rioseco y Max Alberto Gonzales
Santiago y São Paulo

Durante la teleconferencia por internet de Kodak Latinoamérica en diciembre, un ingeniero argentino presentó a sus colegas un problema ocurrido en el módulo óptico de un equipo de la empresa para el área médica. Los manuales no ayudaban a resolver el defecto, identificado en pantalla como "error 602". Un ingeniero brasileño dijo que sabía cómo resolverlo: bastaba un mejor ajuste en la tensión eléctrica del equipo. Problema resuelto, ambos escribieron un documento sobre ese procedimiento y lo almacenaron en un banco de datos de la empresa. Desde 2000, todos los ingenieros de Kodak en América Latina tienen a su disposión una gran base de conocimiento producido en español e integrada a la base de datos mundial de la corporación. "Antes de eso, era un caos", dice Lorena Meza, gerente de Servicio y Soporte de Kodak Chile, en Santiago.

Esa práctica de diseminación sistemática y organizada de inteligencia de una compañía es conocida como gestión del conocimiento

(knowledge management, o KM, por sus siglas en inglés). El concepto está siendo descubierto en la región, especialmente en empresas que tienen en la producción de conocimiento su diferencial competitivo, como las consultoras o grandes grupos de las dimensiones de Petrobras o Embraer. Es un sistema que abrevia la búsqueda de soluciones que muchas veces ya fueron desarrolladas por un empleado de la misma empresa, pero en otra ciudad, otra división u otro país. "La KM es un sistema creado para que las empresas no tengan que reinventar la rueda", dice Carlos Fontenelle, presidente de la consultora brasileña especializada Nottingham, en Rio de Janeiro.

Es lo que hizo la consultora argentina Grupo Assa para vencer a compañías globales en la disputa por un contrato de Petrobras Internacional/Perez Companc. "Fue un caso típico de reutilización de conocimiento", dice Federico Tagliani, gerente general de Assa en São Paulo, que no da detalles del proyecto. "No era que la propuesta haya sido hecha sobre la base de cut & paste [cortar y pegar]: usamos los fundamentos de la solución y la hicimos evolucionar".

Los mejores casos de uso de KM están justamente en las consultoras, según Paulo Feldmann, director de Bearing Point en Brasil. "Ellas dependen totalmente de la gestión de conocimiento, que es su razón de vivir", dice. Por ejemplo, cuando una consultora llega a un país, necesita ser capaz de transferir el conocimiento adquirido fuera y tener agilidad para recuperarlo de manera rápida y eficiente. "En nuestro caso eso es vital, [pues] competimos con empresas globales de 80.000 empleados", dice Tagliani, de Assa. Para las empresas en general, la cuestión es saber cuándo y cómo es necesario aplicar el concepto, pues, además de las inversiones en tecnología, la gestión de conocimiento cambia la forma de trabajar de los profesionales.

Según un estudio realizado por la consultora Delphi Consulting Group, en promedio el 42% de la información de una empresa está en la mente de sus empleados, mientras que un 26% queda en documentos en papel, un 20%, almacenada en los discos rígidos de las PC y un 12%, en servidores accesibles para los empleados. Todo ese conocimiento puede ser organizado y reaprovechado para las nuevas demandas de los clientes.

"En una empresa como la nuestra, eso es evidente: nuestra materia prima es intelectual", dice Tagliani. En Grupo Assa, que factura cerca de US$ 18 millones anuales en toda América Latina, el jefe de área de business intelligence está en São Paulo; Buenos Aires es la sede del jefe del sector de infraestructura, y su mayor especialista en CRM (gerenciamiento de relaciones con los clientes) reside en Ciudad de México. En vez de mantener un especialista jefe de cada sector en cada una de las sedes, la consultora usa KM para reducir costos.

Ricardo Fisch, director de Tecnología Corporativa de Grupo Assa, basado en Buenos Aires, recuerda cómo eran diferentes las cosas antes del arribo del KM a la empresa. "Hace 10 años, cuando éramos pocos, era fácil intercambiar conocimiento, era más informal y no estructurado", dice. Bastaba un llamado telefónico o un aparato de fax. "El problema es que crecimos: pasó a ser común que el mismo problema fuese resuelto más de una vez".

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